Niveles de madurez laboral: una persona, cuatro estilos de gestión

Por qué importa

Tres definiciones sostienen todo el modelo.

La cooperación es la actividad consciente de un grupo de personas que avanzan en la misma dirección para lograr objetivos comunes. Un objetivo es un resultado deseado y acordado: concreto, alcanzable y con plazo. La eficiencia es la relación entre el resultado y los costos.

El banquero ruso Herman Gref ha señalado que los productos de todos son más o menos iguales y que la diferencia está en la gestión y en el equipo que los lleva adelante. De ahí la pregunta que responde el modelo: cómo hacer más productiva la cooperación y llegar a la máxima eficiencia con cada colaborador.

Este tipo de sistema suele explicarse solo a los gerentes. En MezEx estamos convencidos de que todo colaborador debe entenderlo: por qué a algunos se los controla menos y a otros más, por qué algunos tienen privilegios en el trabajo y otros no, por qué la comunicación adopta formatos distintos y cómo se puede influir en todo esto. La clave del sistema es el Nivel de Madurez Laboral (NML).

La fórmula: NML = min(C; I)

El NML se construye con dos escalas de cuatro peldaños: la competencia (C) y el involucramiento (I), es decir, la actitud hacia el trabajo. El nivel resultante es el menor de los dos.

De aquí sale una conclusión incómoda pero útil: el “profesional saboteador” y el “novato entusiasta” son igual de ineficaces. El primero sabe, pero no quiere; el segundo quiere, pero todavía no sabe. Los dos son peligrosos: el pasante enamorado de su tarea puede hacer un desastre sin darse cuenta, y el maestro saboteador se parece a un disidente.

Un poco de aritmética. Cuatro peldaños de competencia por cuatro de involucramiento dan 16 combinaciones. Siete llevan al nivel 1, cinco al nivel 2, tres al nivel 3 y una sola al nivel 4: el máximo en ambas escalas. Hay siete maneras de quedar en el nivel 1 y una sola de llegar al 4.

Una caída del involucramiento golpea fuerte la eficiencia y, a través de ella, los resultados finales. Reconocer bien el propio NML significa crecer en paralelo: en competencia y en involucramiento. Con un especialista involucrado y con conocimientos acumulados es más fácil avanzar de nivel.

En espíritu, el modelo es cercano al liderazgo situacional de Hersey y Blanchard; aquí está armado como una herramienta de trabajo para el equipo de MezEx.

Cuatro niveles, cuatro estilos

Cada nivel requiere su propio estilo de interacción (de gestión): NML 1, instrucción; NML 2, mentoría; NML 3, coaching; NML 4, delegación. Equivocarse de estilo reduce sin duda los resultados de la tarea.

NML	Competencia	Involucramiento	Estilo	Eficiencia hasta
1. Pasante con resistencia	Sin experiencia comprobada	Resiste la tarea	Instrucción	25 %
2. Rutina, pero hay que hacerlo	Experiencia en tareas intermedias	Hace, pero no responde por el resultado	Mentoría	45 %
3. Puedo. Sé. Practico	Proyecto estándar con calidad garantizada	Responde por su parte del proyecto	Coaching	65 %
4. El maestro enamorado	Maestría, soluciones no estándar	Responde por el éxito de todo el proyecto	Delegación	100 %

NML 1. Pasante con resistencia

No hay experiencia comprobada: es un colaborador nuevo o alguien en un puesto nuevo. La actitud hacia la tarea es de resistencia: oculta o abierta, a veces agresiva, a veces nacida del miedo a quedar “mal”. No responde ni por el resultado ni por el proceso. El techo de eficiencia es del 25 %.

El estilo es la instrucción: mandamos y controlamos; autoritarismo estricto. La tarea suena simple: “Hay que hacer esto”. Las instrucciones son claras, la información llega en pedacitos y de arriba hacia abajo, y no se pide iniciativa. El trabajo se apoya en la disciplina de ejecución, con el esquema “evento-reacción”, y se aprende leyendo instrucciones estándar. El control es frecuente, paso a paso y por tiempo, hasta el nivel de las microtareas. Si está bien, se elogia; si está mal, se explica cómo debe hacerse.

NML 2. Rutina, pero hay que hacerlo

Hay experiencia, pero solo en tareas intermedias: la persona hizo el trabajo por partes. Hace, pero no responde por el resultado final. Quiere tener razón y busca culpables; nunca dice “nosotros”, sino “ustedes”; nunca “lo nuestro”, sino “lo de ustedes”. Su fórmula preferida: “El responsable es el jefe”. El techo es del 45 %.

El estilo es la mentoría: mandamos y acompañamos; autoritarismo suave. La tarea no solo se asigna: se “vende”, explicando por qué importa. “Estaría bien que…”, “Me gustaría que…”. Las instrucciones son ampliadas y la información sigue bajando de arriba hacia abajo. Se apuesta por las fortalezas y la experiencia comprobada; se aprende en capacitaciones internas. Durante el trabajo el control es periódico y selectivo; en la entrega se revisa el resultado completo: el resultado, no el proceso. Motivan los éxitos pasados y los reconocimientos.

Entre los niveles 2 y 3 el modelo traza una línea que llama el abismo de la responsabilidad por el resultado: en los niveles 1 y 2 la persona no responde por el resultado; en los niveles 3 y 4, sí.

NML 3. Puedo. Sé. Practico. Con gusto

La persona entrega un proyecto estándar con calidad garantizada y responde por su parte del proyecto. Está enfocada en el objetivo; su frase es “¡Haré todo lo que pueda!”. El techo es del 65 %.

El estilo es el coaching: apoyo, compañerismo, aprendizaje; un estilo democrático. El líder plantea el objetivo y los caminos se definen juntos: incluso en una tarea estándar se busca la mejor manera. Habla un profesional con otro, y la información circula en ambos sentidos. El trabajo sigue el modelo GROW: las ideas productivas se aprueban y las improductivas se corrigen; se aprende en seminarios y capacitaciones fuera de la oficina. Se controla el resultado, y la entrega se responde con “sí” o “no” más una explicación. Motivan la atención del líder a la pericia, los bonos en dinero y la posibilidad de convertirse en experto. Pedir la opinión del colaborador es obligatorio.

NML 4. El maestro enamorado (y Bulgákov no tiene nada que ver)

Maestría: soluciones no estándar e improvisación. La persona asume la responsabilidad por el éxito de todo el proyecto y está tranquila y segura. Su frase: “Haré más de lo que puedo”. El techo es del 100 %.

El estilo es la delegación: se transfiere toda la responsabilidad por las decisiones; un estilo liberal. Asignar la tarea es plantear el objetivo. El maestro conoce una manera mejor que la del líder, así que solo se acuerdan el resultado deseado y el margen admisible, con información en ambos sentidos. Organiza el proceso por su cuenta, y el aprendizaje consiste en apoyarlo en lo que a él mismo le interesa. Solo se controla el resultado final: “sí” o “no”, y ante un “no” busca por sí mismo una nueva solución. El trabajo se evalúa por la satisfacción interna y la desviación respecto del objetivo; motivan los bonos en dinero, el “desafío”, un objetivo ambicioso y un trabajo interesante.

Cinco principios

1. Gestión situacional. A un mismo especialista hay que aplicarle estilos distintos: según la tarea, el momento y las circunstancias.
2. Nadie tiene un NML “de base”. El nivel se asigna solo para una tarea concreta: es la “cuarta dimensión” del modelo. Se puede ser un desarrollador brillante en la plataforma empresarial 1C y un gerente “nulo”; un gran especialista en marketing difícilmente redactará un contrato de leasing; un programador de nivel 4 no será un abogado de nivel 4. No existen personas universales con NML 4, y trasladar un nivel “por analogía” de una tarea a otra no está permitido: provoca errores de interacción.
3. Un error no es un rasgo de personalidad. La actitud hacia la tarea y la calificación no son características de la persona. Cualquiera puede equivocarse.
4. En la empresa no hay “tontos” ni “dañinos”. O aplicamos métodos de interacción equivocados, o trabajamos con las personas equivocadas.
5. La calificación la verifica un par o alguien de nivel superior. Solo puede evaluarla una persona con una calificación igual o más alta.

Y una buena noticia: a una persona con habilidades cognitivas desarrolladas y el hábito de asumir la responsabilidad por el resultado se la puede incorporar con relativa facilidad a cualquier puesto.

Patrones limitantes, o los jefes también meten la pata

No solo se equivocan los colaboradores. El modelo describe cuatro trampas para los líderes. Los números de cada nombre se leen como estilos (1, instrucción; 4, delegación) entre los que el líder da vueltas sin mirar el NML del colaborador en la tarea.

• “2-3-2. Hablemos”. Reuniones de más, baja disciplina de ejecución, falta de confianza profesional.
• “1-4-1. Instruir y desaparecer”. Da una instrucción, desaparece y vuelve para regañar. En resumen: de regaño en regaño.
• “3-4-3. Que quede bonito”. No hay tareas claras; el avance depende del azar.
• “1-2-1. Soldaditos de madera”. Control total, recursos limitados. Los fuertes se van; quedan la irresponsabilidad y la degradación de las competencias.

El trabajo ideal: 25-5-3-2

El trabajo ideal incluye tareas de los cuatro niveles. La referencia del modelo es 25-5-3-2: veinticinco tareas en las que la persona está en NML 4 (rutina), cinco en NML 3 (“mañana”), tres en NML 2 (táctica) y dos en NML 1 (estrategia).

La mayoría de las tareas debe estar en el nivel 4: es la zona de máxima eficiencia. Unas pocas tareas de importancia estratégica, en las que todavía no hay experiencia, generan desarrollo e interés. La conclusión cabe en una fórmula: perfil correcto = trabajo interesante.

Lista de control para líderes

1. ¿Evalúo el NML para una tarea concreta y no “a la persona en general”?
2. ¿Miro las dos escalas, competencia e involucramiento, y tomo la menor?
3. ¿El estilo corresponde al nivel: 1, instrucción; 2, mentoría; 3, coaching; 4, delegación?
4. ¿El colaborador sabe de antemano cómo se aceptará el resultado, desde el control paso a paso hasta un simple “sí” o “no”?
5. ¿La calificación la evalúa alguien del mismo nivel o superior?
6. ¿Los errores se analizan como una cuestión de método y no de personalidad?
7. ¿No estoy atrapado en “Hablemos”, “Instruir y desaparecer”, “Que quede bonito” o “Soldaditos de madera”?
8. ¿El trabajo de cada uno incluye tareas de los cuatro niveles, más o menos en la proporción 25-5-3-2?

Si todas las respuestas son “sí”, se puede dar el material por aprendido.